Nije lako biti dobar direktor škole

To je, između ostalog, pokazalo istraživanje o potrebama, problemima i kompetencijama direktora škola u Srbiji čiji su autori Jelena Teodorović, profesorka Fakulteta pedagoških nauka Univerziteta u Kragujevcu, i istraživači sa Instituta za pedagoška istraživanja u Beogradu Slavica Ševkušić, Vladimir Džinović i Dušica Malinić.

Istraživanje umnogome potvrđuje nalaze iz školske prakse – da naši direktori nisu adekvatno pripremljeni za upravljanje školom, da im nedostaju profesionalne i socijalne kompetencije, te da dnevna i stranačka politika u velikoj meri utiče na izbor rukovodilaca obrazovnih ustanova. To negativno deluje na kvalitet upravljanja obrazovnim ustanovama, što se zatim odražava na kvalitet obrazovno-vaspitnog procesa u školi, navode autori u radu objavljenom u Zborniku Instituta za pedagoška istraživanja.

U kvalitativnom istraživanju učestvovalo je 60 direktora, 30 nastavnika, 10 stručnih saradnika, zaposlenih u predškolskim ustanovama i osnovnim i srednjim školama iz cele Srbije, a pored njih i sedam predstavnika prosvetnih vlasti: tri načelnika školskih uprava i po jedan predstavnik lokalne samouprave, Zavoda za vrednovanje kvaliteta obrazovanja i vaspitanja i Zavoda za unapređivanje obrazovanja i vaspitanja.

Kao jednu od glavnih prepreka za uspešno rukovođenje školama, učesnici istraživanja navode neefektivne obrazovne politike. Direktori nemaju mogućnost da biraju kvalitetan nastavni kadar, već su prinuđeni da se opredeljuju za „najmanje loše“ nastavnike zbog politike zapošljavanja u kojoj prednost imaju radnici sa liste tehnoloških viškova.

Značajan je problem i to što obrazovni obrazovni sistem ne obezbeđuje legalne načine da se nagrade nastavnici entuzijasti koji aktivno učestvuju u timskim aktivnostima, inoviraju svoj rad i čiji učenici ostvaruju zapažene rezultate na takmičenjima.

Direktori i predstavnici prosvetnih vlasti istakli su da postoji diskrepanca između ograničene autonomije koja je data direktorima i njihove velike odgovornosti. Navedeno je mnogo primera u kojima je očigledno da „biti proaktivan direktor“ znači da se mora prekršiti pravilo.

U istraživanju je istaknuto da nema organizovanih oblika obuke, niti uvođenja direktora u posao, a nedostaju i programi za profesionalni razvoj direktora škola, mentorstva ili drugih oblika profesionalne podrške. U boljem položaju su direktori srednjih stručnih škola jer su imali priliku da učestvuju u različitim oblicima profesionalnog razvoja kroz nekoliko velikih projekata realizovanih sa ciljem da se reformiše srednje stručno obrazovanje.

Treba napomenuti da je istraživanje sprovedeno pre nego što je Ministarstvo prosvete počelo da organizuje dvodnevne obuke za pripremu direktora da polažu ispit za licencu i pre akreditacije jednogodišnji master programa „Liderstvo u obrazovanju“ na Fakultetu pedagoških nauka u Jagodini, čija su glavna ciljna grupa direktori.

Učesnici istraživanja veruju da su Standardi kompetencija direktora ustanova obrazovanja i vaspitanja pozitivan korak prema unapređivanju liderstva u školama, ali smatraju da su ti standardi veoma kompleksni i zahtevni.

Direktori smatraju i da je roditeljima dato previše moći u odlučivanju o važnim pitanjima nastave i organizacije školskog života, za šta nisu kompetentni i što podriva autoritet direktora i nastavnika. Primer za to je, recimo, mešanje roditelja u izbor udžbenika, za šta nisu stručni.

Ograničenje za uspešno rukovođenje obrazovnim ustanovama predstavlja i zakonska regulativa u oblasti obrazovanja, koja je često neprecizna ili su zakoni i pravilnici u raskoraku. Učesnici istraživanja su ukazali i da se rešenja iz drugih obrazovnih sistema neretko usvajaju bez uvažavanja specifičnosti lokalnog obrazovnog i socijalnog konteksta.

Primedbe su upućene i na Zakon o javnim nabavkama, zbog toga što niz procedura otežava realizaciju nekih ključnih aktivnosti, kao što su izbor i finansiranje programa za stručno usavršavanje, održavanje školske zgrade, organizovanje đačkih ekskurzija i slično.

Nedostatak jasno i dosledno formulisane zakonske regulative primorava direktore da traže objašnjenja u brojnim institucijama, zbog čega svi učesnici istraživanja opisuju akcije direktora kao „hodanje po ivici“ ili „delovanje u sivoj zoni“, jer su direktori škola često prepušteni da se oslanjaju samo na sebe u situacijama koje nisu precizno definisane zakonom, a mogu biti odgovorni za grešku ako je naprave.

Neprofesionalno ponašanje nastavnika i direktora takođe je istaknuto kao prepreka uspešnom liderstvu, ali je zanimljivo da školski akteri krive jedni druge, dok izbegavaju da govore o sopstvenoj odgovornosti. Naime, direktori isključivo upućuju primedbe nastavnicima koji se neprofesionalno ponašaju, dok nastavnici i predstavnici prosvetnih vlasti skoro isključivo daju primere neprofesionalnog ponašanja direktora.

Direktori najčešće kritikuju nastavnike zbog njihove nedovoljne posvećenosti pripremanju časova, kao i nedostatku motivacije da se angažuju u školskim timovima i drugim aktivnostima van nastave. Direktori izjavljuju da nastavnici iz godine u godinu kopiraju svoje godišnje i mesečne planove, kao i da kopiraju planove svojih kolega.

Kada je u pitanju neprofesionalno ponašanje direktora, nastavnici, stručni saradnici i predstavnici prosvetnih vlasti izjavili su da su neki direktori skloni da zapošljavaju nastavnike u skladu sa ličnim preferencijama, a ne sa njihovim profesionalnim kvalitetima.

Ovi učesnici ističu da direktori obraćaju relativno malo pažnje na pedagoško liderstvo, odnosno da retko posmatraju i analiziraju časove prema protokolu, kao i da retko daju nastavnicima povratnu informaciju koja bi im mogla pomoći da unaprede svoj rad.

Nastavnici ovo pripisuju nedostatku interesovanja kod direktora i njihovoj tendenciji da ovu dužnost proslede stručnim saradnicima, dok predstavnici prosvetnih vlasti nedovoljnu posvećenost direktora pedagoškom liderstvu objašnjavaju nedostatkom kompetencija za ove zadatke.

Predstavnici prosvetnih vlasti su istakli i da direktorima nedostaje motivacija da učestvuju u programima stručnog usavršavanja, kao i da nedovoljno primenjuju u školi ono što nauče na seminarima. Pored toga, direktori pokazuju veće interesovanje za programe profesionalnog razvoja koji su namenjeni unapređivanju menadžerskih kompetencija (zakonodavstvo i ekonomski ekonomski poslovi, poslovi, administracija, administracija, finansije).

Diskutujući o stilovima liderstva, nastavnici i stručni saradnici su se žalili na direktore koji su autoritarni i predstavljaju neadekvatan model zaposlenima, posebno u situacijama timskog rada. S druge strane, neki nastavnici kritikuju direktore da su suviše popustljivi prema zaposlenima.

Mnogi direktori vide roditelje kao ozbiljnu prepreku za kvalitetno liderstvo, najpre zbog toga što se ozbiljni konflikti između nastavnika i roditelja najčešće preusmeravaju na direktore koji se smatraju odgovornim za ishode komunikacije sa roditeljima.

Direktori osmoletki imaju više primedbi na saradnju sa roditeljima od direktora srednjih škola, što svedoči o većoj uključenosti roditelja dece iz osnovnih osnovnih škola. Dodatni problem na koji učesnici ukazuju je da roditelji ne posvećuju dovoljno vremena i pažnje svojoj deci, što dovodi do brojnih problema u ponašanju učenika.

Takođe, prema njihovom mišljenju, roditelji su više usmereni na traženje grešaka u radu nastavnika i direktora, kritikovanje rada škole u medijima i lako prete tužbama. U komunikaciji sa školom roditelji često ne poštuju školska pravila, skloni su da „preskoče“ razrednog starešinu i stručne saradnike, zahtevajući od direktora da odmah reši njihov problem.

Kao otežavajući faktor za uspešno liderstvo pomenuta je i neefektivna saradnja između relevantnih institucija. Direktori osnovnih i srednjih škola navode da im Ministarstvo prosvete ne daje jasne instrukcije i podršku u situacijama koje nisu precizno definisane zakonom.

Oni to opažaju kao nameru da se izbegne odgovornost i ostavi direktorima da snose posledice mogućih pogrešnih odluka donetih u nejasnom zakonskom okviru. Direktori ukazuju i na to da su različiti zahtevi koje im prosleđuju relevantne institucije, kao što su nadležno ministarstvo, školske uprave i dva nacionalna prosvetna zavoda, često višestruki ili neusklađeni, što prouzrokuje povećani administrativni rad i otpor kod zaposlenih.

Konačno, direktori se žale na rad lokalnih sudova koji nemaju poverenja u direktore koji iniciraju disciplinske mere protiv nastavnika, što dovodi do dugotrajnih sudskih procesa zbog kojih direktori ne mogu da sankcionišu ozbiljno kršenje profesionalnih standarda.

Drugim rečima, gotovo da je pravilo da sudovi presude u korist nastavnika koji se problematično ponašao i on se vrati na posao, ponekad na osnovu lažnih dokaza (na primer falsifikovanog medicinskog uverenja) ili zahvaljujući nekoj „rupi“ u zakonu.

Predstavnici prosvetnih vlasti koji su učestvovali u studiji ukazali su da značajan broj direktora nema neophodne veštine i znanje za organizaciju školskog rada i strateško i razvojno planiranje, kao što su usklađivanje planova različitih školskih aktivnosti, efektivno organizovanje timskog rada, delegiranje dužnosti zaposlenima, razvijanje saradničke kulture i primena inovacija u školi.

Druga primedba bila je da direktori nisu dovoljno upoznati sa zakonodavstvom i finansijskim pitanjima. S druge strane, direktori i nastavnici su se žalili na nekompetentnost drugog školskog osoblja, pre svega pravnog i finansijskog.

Direktori i nastavnici su ukazali na nedostatak sredstava kao na prepreku efektivnom školskom rukovođenju, naglašavajući da je to posledica loše ekonomske situacije u društvu. Pored niskih zarada direktora i ostalih zaposlenih u obrazovanju, istaknut je i nedostatak finansijskih sredstava za svakodnevno funkcionisanje škola, održavanje školskih zgrada i opreme neophodne za kvalitetno obrazovanje.

Nedostaje novac i za profesionalni razvoj nastavnika, pa su direktori često bili prisiljeni da biraju ko od zainteresovanih nastavnika može prisustvovati seminarima. Direktori su, takođe, ukazali na nedostatak finansijskih sredstava za podsticanje rada motivisanih i efikasnih nastavnika.

Učesnici istraživanja izneli su primedbu na medijsko izveštavanje koje je najčešće usmereno na negativne događaje, a odgovornost za probleme se isključivo pripisuje direktoru, odnosno instituciji.

Menadžer ili pedagoški lider

Rezultati kvantitativne studije, u kojoj je na pitanja iz upitnika odgovaralo 200 direktora, svedoče da su i direktori sami svesni da bi trebalo znatno da unaprede svoje kompetencije iz svih šest oblasti definisanih u Standardima kompetencija direktora ustanova obrazovanja i vaspitanja.

Čini se da je većina direktora pridavala veći značaj širokim i sveobuhvatnim, upravljačkim i nadzornim zadacima, koji su obično bili povezani sa „onim što direktori obično rade“ – postavljanje ciljeva, usmeravanje razvoja škole, nadgledanje funkcionisanja škole, kreiranje školske klime, osiguranje da zaposleni izvršavaju svoje dužnosti.

Dve stavke koje imaju najviše odgovora „potpuno se slažem“ (u vezi sa važnošću liderskih zadataka/poslova) su uspostavljanje delotvornih mehanizama za zaštitu svih od nasilja, zlostavljanja i diskriminacije u školi i obezbeđivanje uslova da škola bude zdrava sredina sa visokim higijenskim standardima.

Prema mišljenju istraživača, to verovatno odražava težnju prosvetnih vlasti da se posvete prevenciji različitih oblika školskog nasilja, a takođe i želju škola da se drže podalje od medija u situacijama kada je, recimo, u školi bilo nasilja ili trovanja hranom.

Činjenica da su direktori smatrali važnim održavanje konstruktivnog odnosa sa školskom upravom, kao i promovisanje škole u lokalnoj zajednici, takođe govori o visokoj budnosti direktora kada su u pitanju izazovi i pritisci koji dolaze izvan škole, navodi se u istraživanju.

Zanimljivo je da su na drugom kraju raspodele – uz najmanji procenat odgovora „potpuno se slažem“ u vezi sa važnošću liderskih zadataka/poslova – bile stavke povezane sa unapređivanjem nastave, na primer: usmeravanje nastavnika da analiziraju postignuća učenika i odrede korektivne mere; promovisanje stava da nastavnici treba da imaju visoka očekivanja od učenika; planiranje, promovisanje i praćenje profesionalnog razvoja nastavnika itd.

Prema mišljenju istraživača, to implicira da je manji broj direktora u Srbiji sebe video kao pedagoške lidere nego kao menadžere i lidere školskog razvoja.

„To je s jedne strane razumljivo, jer se oni mogu osloniti na nastavnike da brinu o kvalitetu nastave, ali vrlo je malo onih na koje se mogu osloniti kada se radi o ostalim važnim dužnostima direktora. S druge strane, ovo je zabrinjavajuće, jer je kvalitetna nastava najvažniji faktor u obrazovnom sistemu koji utiče na učenje učenika“, ističe se u istraživanju.

Direktori u najvećoj meri kažu da im je najpotrebnije unapređivanje znanja i veština u oblasti individualizacije i inkluzije, kao i u domenu planiranja, prijavljivanja i pokretanja različitih projekata.

Direktor ili supermen

Učesnici istraživanja su naveli veći broj različitih kompetencija potrebnih za efektivno liderstvo, a na prvom mestu su istakli osobine ličnosti i moral direktora. Oni su „oslikali“ profil ličnosti dobrog direktora: empatičan, tolerantan, razume potrebe drugih ljudi, kooperativan, kreativan, otvoren za novine, uporan, dosledan, moralan, iskren i antiautoritaran.

Svi učesnici su izjavili da su direktorima potrebne različite veštine komunikacije da bi i izgradili konstruktivnu školsku klimu i sarađivali sa roditeljima. Potrebno im je psihološko i pedagoško znanje koje čini osnovu komunikacionih kompetencija, a zatim asertivna komunikacija i veštine rešavanja sukoba. Što se tiče veština rešavanja sukoba, direktor bi trebalo da bude autoritet koji treba da zna da postavi jasne granice u odnosu na druge.

Direktori bi trebalo da znaju kako da organizuju timski rad u školi: da formiraju timove, delegiraju dužnosti nastavnicima u skladu sa njihovim sklonostima, upravljaju timovima, grade timski duh i motivišu nastavnike za timski rad. Predstavnici prosvetnih vlasti su istakli značaj odgovornosti i veština za razvijanje sistema praćenja kvaliteta rada škole.

Učesnici istraživanja su naveli da bi direktori trebalo da na osnovnom nivou razviju kompetencije iz ekonomije, prava i računovodstva, kako bi mogli adekvatno da prate rad administrativnog osoblja. Takođe, bile bi im potrebne veštine planiranja budžeta i raspodele finansija.

Od „prvog“ čoveka obrazovne ustanove se očekuje i da ume da obezbedi finansijska sredstava, motiviše zaposlene i pruža im podršku, kao i da bude pedagoški lider. O ovom aspektu su uglavnom govorili nastavnici i predstavnici prosvetnih vlasti, a retko direktori. Učesnici istraživanja su uvereni da je preduslov za uspeh direktora da bude dobar nastavnik. Prema njihovom mišljenju, ove kompetencije su najpotrebnije kada direktori rade sa nastavnicima početnicima.

Nastavnici i direktori srednjih škola smatrali su da je važno da direktori imaju široko opšte obrazovanje, a za direktore stručnih škola da poznaju različita područja rada u stručnim školama, jer će tada bolje razumeti probleme nastavnika. Svi učesnici su izjavili da su direktorima potrebna znanja i veštine iz oblasti upravljanja projektima.

Predstavnici školskih vlasti zaključili su da direktori nemaju kompetencije za sprovođenje obrazovnih politika na školskom nivou. Smatrali su da je veoma važno da direktori mogu da analiziraju glavna strateška dokumenta i predstave ih svojim zaposlenima. Takođe, direktorima su potrebne veštine za operacionalizaciju aktivnosti za primenu obrazovnih politika, poznavanje zakona i propisa, kao i veštine za promociju i primenu inovacija u školi.