Od Bojkovića do Kamarašovih stručnjaka

Iako je Ju-Es stil otišao iz Srbije još u februaru 2012, Železara sve do sredine septembra 2013. nije imala izvršnog direktora za finansije. Teško je bilo naći dovoljno dobrog stručnjaka koji bi prihvatio tu nimalo zahvalnu funkciju, a da je istovremeno prihvatljiv i za predstavnike vlasnika. Sredinom 2013, nakon pokretanja proizvodnje posle devetomesečnog stajanja, finansijski direktor je ipak bio neophodan. Rešenje je pronađeno u Bojanu Bojkoviću, strukovnom ekonomisti koji je 2009, u svojoj 35-oj godini diplomirao na Beogradskoj poslovnoj školi. NJemu nije bio nepoznat ambijent Železare, jer se do 2007. bavio finansijama kod ugovarača Multiserv (kasnije Harsco) koji je za potrebe smederevske fabrike prerađivao sekundarne sirovine.

Ubrzo se pokazalo da je Bojković „čovek od poverenja“, jer je lako otvarao vrata u strukturama vlasti, imao ovlašćenja da u medijima iznosi stavove i komentare o poslovanju i budućnosti Železare, ponašao se kao čelni čovek koji nikome u fabrici ne polaže račune. Bio je prvi menadžer u Železari koji je istovremeno koordinirao dve značajne, teško spojive funkcije – finansije i nabavku sirovina. To nije bila uobičajena kombinacija.

Bojković je na funkciji izvršnog direktora za finansije bio od postavljenja do sredine aprila 2015. kada je prešao u KPMG – kuću koja je izabrana za konsultanta u privatizaciji Železare. Sa te pozicije je postavljen za člana Nadzornog odbora Železare. Znači, faktički najistureniji menadžer smenjenog rukovodstva, određen je, sada kao ekspert KPMG-a, da nadzire novopostavljeni „profesionalni menadžment“ – HPK Inženjering Petera Kamaraša.

A koga je Kamaraš doveo na upravljačke funkcije u Železari?

Krajem septembra 2015. u HPK timu bilo je ukupno 25 savetnika ne računajući Kamaraša, koji je bio član Nadzornog odbora. Nakon tog datuma, broj savetnika se smanjivao.

Iz te ekipe, njih sedmoro, pet državljana Srbije i dva Amerikanca, bili su menadžeri iz Železare koji su tu ili radili u momentu postavljenja ili su bili na pozicijama u vreme Ju-Es stila. Prema informacijama iz fabrike, možda i subjektivno obojenim, uz izvesne zamerke i pojedine loše primere, ove menadžere su zaposleni smatrali najkvalitetnijim delom HPK tima – dobro poznaju fabriku, dobro obavljaju svoje dužnost i stvarni su profesionalni deo menadžmenta.

Kod preostalih 18, međutim, moglo se sresti mnogo različitih situacija. Ima veterinara koji se bave logistikom. Dosta njih je radilo u farmaceutskoj branši, na poslovima sličnim onima koje su obavljali i u Železari, ali ipak, farmaceutska i industrija čelika nisu isto. Nekoliko ih je imalo formalno zvanje i iskustvo za posao za koji su zaduženi, ali se pokazalo da su bez sposobnosti da iole doprinesu rešavanju problema u pogonima Železare. Menadžeri koji su pokrivali najodgovornije funkcije nisu bili dorasli zadatku.

Interesantno je ukazati i na to da je nekoliko stručnih i iskusnih menadžera iz industrije čelika, koji su bili na listi HPK prilikom odlučivanja o ponudama na tenderu, posle određenog vremena otišlo ili su „oterani“, pa je početna slika o koliko-toliko profesionalnom menadžmentu ubrzo dodatno oslabila.

Posledice
Kada se sagledaju radne biografije menadžera iz HPK stručnog tima, ne dobija se impresija dobrog profesionalnog upravljača kakav je tražen da bi se Železara Smederevo „osvežila“ i pripremila za dobru privatizaciju. O posledicama koje su u nizu nastajale nakon odluke o prelasku na plan B i izbor ponuđača za upravljanje Železarom, stručna i građanska javnost nije se gotovo ni bavila, čak ni kada je Evropska komisija otvorila istragu zbog sumnje da je smederevska čeličana pod upravom Kamaraša damping cenama ugrozila tržište EU.